Autopsie d’un deal lost
Deal avec un groupe média
Hello !
J'espère que vous allez bien ! Bienvenue dans la 19 ème édition de cette newsletter.
Aujourd’hui, on ne va pas parler d’un deal gagné mais d’un deal que j’ai perdu.
Un projet ambitieux, une forte adhésion du décisionnaire… et pourtant, on n’a pas signé. Pourquoi en parler ?
Parce qu’on apprend beaucoup avec un deal lost.
Et surtout parce que ce cas est typique de ce qu’on peut vivre lorsqu’on vend à des grosses structures : une opportunité mais un deal qui ne se fait pas pour des raisons qui ne sont pas toujours visibles au départ.
C'est parti !
Le contexte
Tout commence par une mise en relation d’une directrice commerciale qui suit mon contenu sur linkedin.
Elle identifie un besoin fort chez une de ses connaissances et souhaite nous mettre en relation, moi et un autre sales coach, pour accompagner les équipes commerciales d’un grand groupe média.
Ce groupe est un mastodonte de son secteur. Comme beaucoup de grands groupes construits par croissance externe, son organisation est un mille-feuille et la culture interne est hétérogène.
Notre interlocuteur gère une équipe de + de 50 commerciaux organisés par verticale métier.
Ce sont des profils expérimentés, pour certains en poste depuis 15 à 20 ans, avec une culture très forte “d'éleveur”.
“Ils savent très bien gérer leur portefeuille. Ce sont de bons commerciaux. Mais sur la prospection, notamment le téléphone… ils bloquent complètement.”
Le DG veut les aider à sortir d’une posture passive, dans l’attente d’inbound, pour aller chercher des comptes stratégiques.
Il veut aussi identifier qui, dans son équipe, est capable d’opérer cette transformation.
"C’est aussi un test. Je veux voir qui est prêt à bouger…"
Il recherche un accompagnement pour "dédiaboliser" le téléphone, donner confiance à ses équipes et leur fournir des méthodes éprouvées.
Le premier rendez-vous
Lors du premier échange, on est 2 avec une expérience complémentaire :
l’autre sales coach est très solide sur la conception et l’animation de formations
moi j’ai accompagné beaucoup de commerciaux expérimentés et j’ai une expérience réussie avec les équipes commerciales de France Télévision.
On démarre par une phase d’écoute active, sans pitch, pour bien comprendre le contexte, les outils, les KPIs, les profils, les blocages …
Voici quelques exemples de questions qu’on pose :
Quelle est la répartition entre prospection et gestion de portefeuille ?
Est-ce que la prospection est aujourd’hui cadrée dans l’agenda ?
Quels outils sont utilisés ? Sont-ils bien maîtrisés ?
Comment se passe l'onboarding des nouveaux commerciaux ?
Quelles formations ont déjà été faites ? Avec quels résultats ?
Quel est le niveau de maturité par industrie ?
Qu’attendez-vous précisément d’un accompagnement ?
Quel rôle vous voulez jouer pendant l'accompagnement ?
Qui sera amené à décider sur le format et les intervenants ? Et quelle est l’enveloppe budgétaire ? …
Ce qu’on découvre :
Notre prospect a une vision claire.
Il veut basculer ses équipes dans une logique industry-first, c’est-à-dire que chaque commercial devienne un expert de son secteur (auto, food, tech…) avant d’être un expert produit ou média.
Mais cette vision ne peut pas se concrétiser sans un changement de posture.
“Je veux qu’ils puissent parler à leurs prospects d’égal à égal, avec un vrai point de vue sur leur industrie.”
Et c’est là que ça coince…
Les commerciaux ont tout (les bons outils, les bons contacts, les bons supports) sauf le réflexe de décrocher leur téléphone.
"Il y a une vraie diabolisation du téléphone. On a besoin de leur faire remettre le pied dedans."
Il nous partage qu’il ne veut pas de formation théorique.
Il imagine déjà un programme avec :
Une montée en compétence rapide
Des sessions de phoning en groupe
Des outils de suivi et des challenges pour identifier qui évolue
Et il nous parle franchement :
“Je veux que cette formation me serve aussi à identifier qui est prêt à évoluer”
À ce stade, on a :
Un vrai sponsor engagé, avec une vision claire
Une problématique très concrète
Un enjeu business fort
Et une marge de manœuvre sur le contenu
On sort du rendez-vous avec un brief clair, des attentes bien exprimées, une relation directe avec le décisionnaire.
Pas de barrière apparente sur le budget, il évoque un budget formation global, partagé entre plusieurs projets.
On est confiant …
Notre approche
Avec l’autre coach, on travaille sur un accompagnement de plusieurs mois.
L’idée : proposer une transformation, pas juste une formation.
On construit donc une approche en 2 temps :
Une première étape pour casser les croyances, remettre les mains dans le cambouis et poser les bases.
Un deuxième étape avec du coaching, des analyses de calls, challenges, et accompagnement des managers.
On propose une garantie de résultats, une animation gamifiée et un outil de visualisation de la progression.
Mais ça a un prix …
Le deuxième rendez-vous
Quelques jours après notre 1er échange, on est mis en relation avec la responsable formation du groupe.
L’objectif du rendez-vous : confirmer l’adéquation de notre proposition avec les attentes du directeur général et cadrer concrètement la suite.
Dès le départ, la responsable formation valide que le projet est prioritaire :
“Idéalement, il faudrait que la formation ait déjà eu lieu.”
Elle confirme que le directeur général cherche un accompagnement très pratique.
Elle rappelle aussi la diversité des profils dans l’équipe.
On présente notre approche de manière détaillée, elle valide le format et insiste sur l’importance d’impliquer les managers :
“Si les managers ne sont pas dans la boucle, on va dans le mur. Il faut qu’ils sachent fixer les bons objectifs, suivre les bons indicateurs…”
On confirme qu’on a tout prévu pour assurer le relais et inscrire durablement les bonnes pratiques. Et elle nous dit :
“Vous cochez les cases. Ce que vous proposez, c’est ce que le directeur commerciale veut. Il m’a missionnée pour avancer vite, donc j’aimerais vous poser les dernières questions sur vos disponibilités et le budget.”
C’est à ce moment là qu’on va découvrir que tout n’est pas gagné, c’est pas flagrant mais pourtant…
3 red flags
1. Le budget
La responsable de formation reste vague, mais laisse échapper :
« Ce n’est pas tant une question de coût, mais il y a des contraintes. »
On comprend que le budget formation est un sujet contrairement à ce qu’on avait perçu au premier rendez-vous.
2. Une intervenante déjà engagée
Sur le contenu, on apprend qu’une autre formatrice externe est déjà missionnée pour intervenir sur les mêmes équipes, avec un angle "posture et communication".
“Elle vient des agences et du monde des annonceurs.”
Ça crée un doublon avec une partie de notre proposition, même si les approches sont différentes.
3. Process interne
Malgré l’envie d’aller vite, la responsable de formation nous rappelle à plusieurs reprises la nécessité de faire les choses “proprement”, de respecter les étapes, de coordonner les intervenants et de justifier les choix pédagogiques.
“On ne peut pas faire n’importe quoi. Il faut que ce soit cadré, cohérent, documenté.”
On comprend qu’il ne suffit pas d’avoir l’adhésion sur le projet mais il faut qu’on entre dans le cadre.
Ce qu'on aurait dû voir venir
On a posé la question du budget, oui.
Mais on n’a pas assez creusé sur comment il était ventilé.
Il y avait bien un budget global… mais pas nécessairement la latitude de tout engager sur une seule action. Notre proposition était cohérente, mais occupait trop de place.
On aurait pu être plus malins : proposer une offre plus légère, concentrée sur l'accompagnement pratique, avec la possibilité d’étendre ensuite.
On a présenté un bloc complet là où il aurait fallu montrer qu’on savait faire simple et actionnable rapidement.
Mais surtout, on s’est fait piéger par un excès de confiance.
Parce qu’on avait été recommandés, parce qu’on avait coché toutes les cases avec le décisionnaire.
Et face aux premiers signaux faibles, on n’a pas réagi.
On a entendu… sans écouter vraiment. On a sous-estimé l’impact de l’organisation interne, de la répartition du budget, des logiques de validation interne.
Même après des années d’expérience, il suffit d’un petit relâchement pour perdre un deal.
Ce genre d’échec remet les bons réflexes en place.
Un deal lost, c’est frustrant.
Mais c’est aussi l’occasion… de se raccrocher à ma méthode inspiré de SPICED.
V – Valeur
Quelle valeur cherche le prospect ? Quelle transformation veut-il obtenir ?
✅ Ce qu’on avait :
Une vision claire de l’impact attendu → remettre les équipes dans une posture proactive, “dédiaboliser” le cold call, créer de la confiance, de l’énergie et des résultats concrets.
E - Environnement
Quel est le contexte du client ? (marché, outils, structure interne…)
✅ Ce qu’on avait :
Une bonne compréhension du contexte commercial → un grand groupe, des équipes très expérimentées, une culture “éleveur”, des résistances au téléphone, une volonté d’évoluer forte.
⚠️ Ce qu’on a manqué :
On a découvert trop tard qu’une autre intervenante avec de l’expérience dans leur industrie avait été sélectionné sur le sujet de la posture commerciale.
N - Niveau d’attente
Quel est le besoin précis ? (exprimé et sous-jacent)
✅ Ce qu’on avait :
Le besoin exprimé était clair → faire monter les équipes en compétences sur la prospection téléphonique. Côté sous-jacent, une volonté de transformer la culture de l’équipe commerciale.
⚠️ Ce qu’on a laissé de côté :
Le besoin de compatibilité avec le plan de formation existant et en construction pour tout le groupe.
D - Decision
Qui décide ? Comment ? Quand ? Quels critères ?
⚠️ Ce qu’on a mal évalué :
On a peu creusé parce qu’on avait le directeur général qui s’est présenté comme le décideur final. On a minimisé l’influence du pôle de formation et des process internes.
U - Urgence
Quelle est l’urgence ? Y a-t-il un timing critique ?
✅ Ce qu’on avait :
L’urgence était là, clairement exprimée → “Idéalement, il faudrait que la formation ait déjà eu lieu.”
⚠️ Ce qu’on n’a pas anticipé :
L’urgence n’était pas compatible avec la réalité des process internes.
E - Engagement
À quel point le projet est-il porté ? Priorité réelle ? Budget acté ?
⚠️ Ce qu’on avait partiellement :
Un fort engagement perçu côté du directeur général. Un bon alignement en surface.
Mais on avait rien sur le process d’allocation de budget.
On a été trop confiants, on a pris pour acquis ce qui n’était qu’un signal positif.
Et on n’a pas construit de plan B, pas prévu d’alternative pour rester dans la course.
En bref !
Toujours creuser la mécanique budgétaire : quel budget, mais surtout, qui l’alloue, comment, et avec quelles priorités ?
Toujours cartographier ce qui est déjà en place : prestataires, contenus, programmes, outils, partenaires, competitors…
Toujours proposer une porte d’entrée pas trop engageante : un format plus court, plus simple à activer, qui crée l’envie de continuer
Et enfin même si le client semble avoir besoin de tout, il n’a peut-être pas les moyens ou la latitude de tout engager en une seule fois.
Qu’est-ce que vous en pensez ?
Ce que vous avez peut-être manqué
Un post :
7 signes qu’un deal est en train de dérailler et comment réagir - Voir le contenu
Podcast Vendue :
UpMarket : rentabilité et scalabilité (sans exploser en vol) avec Andrei Sochola, VP Sales Global chez Aircall - [cliquer ici pour Écouter ou Voir l’épisode]
Podcast Prospect by Cognism :
Les secrets d’une stratégie de partenariat réussie avec Alexandre Coquentin (Director of partnership Payplug) - [cliquer ici pour Écouter ou Voir l’épisode]
Qu'est-ce que Vendue ?
Vendue aide les équipes commerciales B2B à atteindre leurs objectifs grâce à des méthodes de ventes et des stratégies qui augmentent leur taux de conversion et permettent de signer les prospects indécis.
J'ai accompagné + de 100 entreprises à augmenter leur revenu (Payplug, France Télévision, Eskimoz, We chooz, Traction).
Mon ambition : devenir le partenaire n°1 des entreprises B2B en créant des stratégies sales qui leur permettent d'atteindre leurs objectifs quelles que soient les conditions du marché.
Si vous souhaitez transformer votre approche commerciale, contactez-moi ici.
merci pour ton retour d'XP, toujours intéressant de les lire pour progresser de mon côté !